domingo, 19 de octubre de 2008

MARCO TEORICO

Plan, planeación y planificación
Empezar a realizar un plan estratégico implica, necesariamente, saber qué significan estas palabras y algunos otros términos relacionados con los mismos.
Para la mayoría de estudiantes que empiezan a cursar estudios en los que deben realizar o implementar planes estratégicos palabras como, planeación, planeamiento, planificación, plan estratégico, son conceptos que van a un mismo punto pero que sin embargo no siempre son definidas claramente.
Si bien la mayoría de diccionarios basados en la “Real Academia de la Lengua Española” identifican a la planificación y al planeamiento como casi sinónimos o familia de palabras hay algunos aspectos que hacen que estos dos conceptos sean distintos.
Son los diccionarios técnicos los que nos brindan una mejor definición de los mismos, Jorge Días Mosto, es quien brinda definiciones a estas palabras claves dentro de la administración y los negocios.
Plan: “Viene a ser un instrumento de la planificación, que comprende una estructura de operaciones a realizar, ordenados de una manera coherente, coordinada y además implementada con los recursos disponibles”
Planificación: “Es la determinación de fines y la disposición de los medios necesarios para sus realizaciones. Incluye una disposición para cooperar entre las partes o miembros de una unión funcional en un esfuerzo destinado a conseguir el rendimiento pleno de esas partes o de los miembros de un proyecto deseable para el bienestar de un grupo o de la colectividad”.


Planeación: “Es la selección y relación de hechos, así como la formulación y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualización y formulación de la actividades propuestas que se cree sean necesarios par alcanzar los resultados deseados”.

Planeamiento: “Entendemos por planeamiento la función que permite identificar en principio QUIEN es el responsable del cumplimiento de una misión y a continuación: QUÉ, DÓNDE, CUANDO, COMO y CON QUE debe operarse para cumplir la misión encomendada.

Estrategia: Es la sucesión de hechos, acciones y/o actividades en el corto plazo que conllevarán al logro de objetivos o cumplimiento de políticas que pueden ser a corto, mediano o largo plazo.

Tipos de planes
Los planes se aplican a casi todas las áreas, en cada área sufren algunas modificaciones o adaptaciones que conllevan a la obtención efectiva de los resultados buscados. Las variantes más conocidas son: plan de marketing, plan de mercadotecnia, plan económico, plan contable, etc.
También se clasifica a los planes de la siguiente manera:
Por su alcance: Estratégico, Operacional.
Por su marco de tiempo: A corto plazo, a largo plazo.
Por su especificación: Específico, Direccional.
Propiedades de la planificación
Se consideran cuatro características o propiedades esenciales:
La planificación es toma de decisiones a priori, es proactiva: Las empresas de estos días deben tomar sus decisiones para enfrentar determinadas situaciones antes de que estas ocurran. La administración actual exige un comportamiento proactivo y no reactivo y el ser proactivo es planificar la toma de decisiones con un margen de tiempo adecuado que nos permita evaluar la decisión tomada con el fin de evaluarla y/o mejorarla.
La planificación implica un sistema de decisiones: La complejidad de los sistemas y los problemas en las organizaciones actuales impide que una decisión pueda hacer frente a todo un problema estratégico, ya que, como mencionamos más adelante, un problema estratégico está conformado por un conjunto de problemas tácticos y operacionales. Por ello, cada decisión del proceso de planificación es un sistema de pequeñas decisiones o acciones específicas que deben cumplirse para que la siguiente decisión pueda tener el resultado esperado, es decir, mantienen una estrecha interdependencia.
Ocurre en un contexto dinámico: el realizar un modelo o un plan hoy en día implica tener que mantener el plan en constante actualización y adaptación al medio dados los constantes y profundos cambios que pueden darse en medio ambientes como el nuestro en los que los factores políticos, económicos y sociales ejercen elevada influencia en el comportamiento de las organizaciones; si a esto le sumamos el hecho de que como organización también se tiene factores internos que motivan que cambie, entonces, podemos decir que una de las características que debe tener todo plan es la de poder adaptarse a estos constantes cambios sin perder su efectividad o sin perder de vista lo que se quiere lograr ya que de lo contrario lo más recomendable sería formular un nuevo plan basada en la nueva realidad.
Las consecuencias de no modificar el sistema que se está planificando son probablemente poco deseables: Si bien esto es consecuencia o se deriva de la característica anterior también la podemos considerar como una característica. En la actualidad aún se tiene temor de ejecutar planes a largo plazo por factores tan diversos que van desde: la desestimación de los efectos que el carecer de planificación pueda tener en la organización hasta el desconocimiento por parte de los decidores y administradores de la importancia de los planes.
Plan estratégico
Usando las definiciones anteriormente mencionadas podemos decir que un plan estratégico es la organización e implementación de una serie de acciones, políticas y estrategias con el fin de que se alcancen los objetivos y metas elaboradas en función de la misión y visión establecidas en el mismo plan.
Problemas estratégicos
Se define a los problemas estratégicos como aquellos cuyas soluciones tienen un efecto a largo plazo, abarcan varias partes de la organización, y están más orientados a fines o propósitos que las soluciones a problemas tácticos. Esto último está basado en el hecho de que un problema estratégico puede estar conformado por un conjunto o una serie de problemas tácticos que interactúan entre sí, es decir, que se encuentran estrechamente relacionados.
Metodologías
Hay diferentes metodologías para la elaboración de un plan estratégico, mencionaremos algunas de ellas para luego encontrarle los aspectos comunes a ellas tres.


A.
1. Especificación de los objetivos y metas de organización.
2. Especificación de políticas de operación.
3. Determinación de las necesidades de recursos, cómo se deben generar y distribuir entre los componentes de la organización.
4. Diseño de la estructura de organización, necesaria para ejecutar el plan.
5. Diseño de los puntos de control del plan.
B.
1. Análisis del Sistema
a. Diagnóstico de las Unidades Operativas
b. Diagnóstico del Sistema
c. arco actual del sistema (reseñar características)
d. Evolución del Sector
e. Políticas seguidas a nivel empresa
2. Diseño Del Plan (Matriz FODA)
3. Desarrollo del Plan (Políticas y Estrategias)
4. Aplicación de la estrategia y ejecución del plan
5. Seguimiento, Control y Evaluación del Plan
C.
1. Formular objetivos generales y específicos
2. Análisis FODA
3. Formular estrategias
4. Plantear actividades
5. Definir responsables
6. Lugar
7. Tiempo
8. Recursos
9. Ejecutar las actividades
10. Evaluar
De acuerdo a la realidad estudiada se elaboró la siguiente metodología que es la fusión de diferentes metodologías basadas en la Teoría y Análisis de Sistemas, la Toma de Decisiones, Evaluación y Control de Proyectos.
1. Recolección de información actual de la empresa: misión, visión, objetivos, cultura organizacional, funciones, procedimientos, organigrama.
2. Análisis del ambiente externo e interno de la empresa.
3. Elaboración del plan estratégico de manera formal.
- Misión/visión propuestos.
- Objetivos organizacionales propuestos.
- Determinación de las metas.
- Variables ambientales (externas e internas): Reconocimiento de las fortalezas y debilidades (var. internas) y de las oportunidades y amenazas (var. externas).
- Diagnóstico: Construcción de la matriz FODA
- Escenarios: Marco, amplitud o ámbito donde se desarrollará el plan.
- Estrategia: Incluye la determinación de las directrices estratégicas y las directrices operativas.
- Tácticas.
- Presupuestos Generales.
- Programación y coordinación de acciones.
- Establecimiento de controles.
- Plan de contingencias.
Hay partes de toda metodología que son básicas o elementales en todo plan, son esas partes que deben responder las preguntas más importantes que se le hace a todo plan. Son preguntas que todo decisor formula antes de apostar por la elaboración y ejecución del planeamiento estratégico. Estas preguntas son:
¿Por qué y para qué debe llevarse adelante el plan estratégico?
¿Qué cambios se desea lograr? ¿Cuáles son los objetivos?
¿Cómo se van a realizar las actividades?
¿Cuándo se van a llevar a cabo?
¿Dónde se van a realizar?
¿Quiénes lo van a poner en práctica?
¿Con qué recursos se van a hacer?
Estas preguntas no solamente deben ser formuladas por el decisor sino también por el equipo encargado del diseño y puesta en marcha del plan ya que es sumamente importante que todos sepan la verdadera magnitud e importancia de lo que realizarán.
Al responder las preguntas debemos ser realistas para tener en claro lo que se desea pero a su vez para conocer las propias limitaciones y reconocer lo que no se puede hacer.
Misión
La misión de una organización debe responder las siguientes preguntas:
“¿Qué y quiénes somos?”
“¿Como organización, cuál es nuestro propósito, nuestra razón de ser?”
En la elaboración de la misión deben participar todos los estamentos de la organización, desde el trabajador de menor jerarquía hasta el máximo director o gerente, con el fin de obtener un consenso en las respuestas a las preguntas mencionadas anteriormente.
El contenido de la misión debe tener algunas características que harán de ella una verdadera guía del plan estratégico.
Debe ser clara y entendible en su contenido.
No debe ser muy extensa ni muy corta.
Debe establecer el medio ambiente externo en el cual se desarrolla
El enunciado debe contener:
- Producto que se va a ofertar (bienes o servicios).
- Mercados y clientes.
- Tecnología usada en la producción del bien o del servicio.
- Preocupación por su supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
- Filosofía administrativa de la empresa.
- Imagen que la empresa debe tener ante el público.
- Calidad Inspiradora (¿motiva a la acción, la lectura de la misión?).
Ejemplos de Misión de instituciones públicas:
- ENACO S.A.: Satisfacer la demanda de consumo tradicional e industrial de la hoja de coca a través de su comercialización interna y externa.
- SUNASS: Garantizar que la prestación de servicios de saneamiento se brinde en condiciones de calidad adecuadas, contribuyendo a la salud de la población y a la preservación del ambiente. Para ello, hace uso de sus facultades normativas, de fiscalización y sanción.
- INDECOPI: Ser el facilitador de la leal y honesta competencia en el Perú.
- INTERBANK: Ser una institución líder que brinda un excelente servicio a nuestros clientes ayudándolos a lograr sus aspiraciones, creando valor a los accionistas, dentro de un ambiente que propicie la realización de nuestro personal.
- BANCO DE CRÉDITO: Servir al cliente.
Visión
La visión de una empresa es lo que aspira a ser en un horizonte de tiempo establecido. Normalmente este horizonte de tiempo fluctúa entre los 5 a 10 años, ya que un tiempo mayor a ese podría verse afectado por cambios no previsibles.
Al igual que la misión, la visión debe ser elaborada teniendo en consideración la opinión de todos los integrantes de la organización. La motivación que genera el participar en la elaboración de la misión y visión de la compañía hace que el empleado se esfuerce por cumplirlas. Son ellos quienes dicen que sí es posible, quienes establecen sus necesidades, ambiciones y también limitaciones.
Las preguntas que debe responder la misión es:
¿Dónde queremos llegar?
¿A qué aspiramos como organización?
La visión debe incluir el horizonte de tiempo en el cual se espera lograr lo planteado.
Si bien no es una regla rígida poner el momento exacto, lo recomendado por diferentes expertos es colocar una fecha referencial.
Ejemplos de Visión:
- Interbank: Ser reconocidos como la mejor empresa de servicios financieros del Perú.
- Hipermercados Metro: Ser una organización líder con nivel de competencia mundial.
- Banco de Crédito: Ser un banco simple, transaccional, rentable con personal altamente capacitado y motivado.
- Alicorp: Somos una empresa de Clase Internacional, con productos y servicios de alto valor agregado, que satisfacen las necesidades y expectativas de nuestros clientes en cualquier mercado.

Objetivos organizacionales
Un objetivo es una meta, pero no tan específica como esta, hacia el cual deben dirigirse los intentos de los miembros de una organización. Los objetivos establecen la razón y la justificación de la existencia de una empresa e indican las formas en las cuales se espera que se obtenga una ventaja sobre sus competidores.
Los objetivos junto con la misión y la visión de la empresa permiten darle una dirección y una razón de ser a los esfuerzos aplicados. Los objetivos deben estar perfectamente definidos y conocidos de modo que sirvan como medida del éxito o del fracaso.
Los objetivos se caracterizan por ser: medibles, razonables en su concepción, claros, concretos, coherentes, estimulantes.
Para la elaboración de los objetivos debemos tener en cuenta lo siguiente:
- Deben fijarse por escrito.
- Deben fijarse por separado.
- Deberá figurar la fecha en que se espera el resultado (algunos autores no consideran esto).
- Debe especificar claramente el qué y el cuándo, evita el cómo y el por qué.
W. Cohen cita a George A. Steiner, afamado experto en planificación estratégica, aconseja seguir diez normas a la hora de formular objetivos:
- Adecuación: los objetivos deben favorecer los fines fundamentables de la empresa y ayudar a que ésta avance hacia ellos.
- Posibilidad de medición temporal:
- Viabilidad: los objetivos deben ser alcanzables.
- Aceptabilidad: los objetivos deben resultar aceptables para los restantes miembros de la empresa o para los que asignan los recursos precisos para ejecutar el plan.
- Flexibilidad: debe existir la posibilidad de modificar los objetivos en caso de contingencia imprevista o cambios en las condiciones.
- Motivación: los objetivos deben motivar a quienes trabajan para alcanzarlos.
- Comprensibilidad: los objetivos deben formularse en un lenguaje claro y sencillo, que todo el mundo pueda entender.
- Compromiso: una vez establecidos los objetivos, y en especial si ha participado en ello más de una persona, conviene asegurarse de que todos los que trabajan en la elaboración, planificación y ejecución del plan se comprometen a tratar de conseguir dichos objetivos.
- Participación de los implicados: los mejores resultados se obtienen cuando los responsables de alcanzar los objetivos toman parte en su formulación.
- Coherencia: los objetivos deben ser acordes a los fines fundamentales de la empresa.
Es habitual que los objetivos se orienten a sectores claves como:
- Posición en el mercado
- Innovación
- Productividad
- Recursos físicos y financieros
- Rentabilidad
- Desempeño y desarrollo de los ejecutivos
- Desempeño y actividad de los trabajadores
- Responsabilidad pública
Por ejemplo, en un plan de marketing los objetivos típicos son:
- El establecimiento en el mercado de un producto, de una línea de productos o de una marca.
- El rejuvenecimiento de un producto en declive.
- La defensa y protección de un mercado de los ataques de los competidores.
- La introducción de un producto nuevo.
- La retirada provechosa de un producto que se encuentra en la etapa de declive en su ciclo de vida.
- La introducción en el mercado nacional o en el extranjero de un producto que ha tenido éxito en el mercado local.
- La maximización del rendimiento de las inversiones realizadas en un producto o línea de productos.
Normalmente, el objetivo señala una sola tarea, pero puede haber más de un objetivo o indicarse condiciones adicionales mientras no sean incompatibles entre sí. Por ejemplo, si el objetivo es introducir en el mercado un producto nuevo, se puede añadir: “Dominar el mercado a la vez que se obtiene el máximo posible de ventas”.
Por tanto, se establecen objetivos con condiciones, hay que asegurarse de que no son incompatibles, es decir, de que la consecución de los unos no impide el logro de las otras.


Ejemplos de objetivos
1. Aumentar el aporte privado en actividades de promoción externa.
2. Mejorar la eficiencia y productividad en el quehacer permanente de la institución.
3. Promover el desarrollo personal y profesional de los funcionarios, su motivación y adhesión hacia el servicio.
4. Mejorar la atención del usuario, reduciendo los tiempos de espera de tramitación y otorgamiento de beneficios.
5. Cautelar la equidad y exactitud jurídica en la aplicación de las disposiciones legales y reglamentarias que regulan las prestaciones del servicio a sus usuarios.
Metas
En Bustos, se indica que una meta es una transformación operativizada de uno o más objetivos y a diferencia de los objetivos, su horizonte temporal es menor (corto plazo).
Veamos un ejemplo orientado al marketing: “Introducir un producto nuevo y dominar el mercado a la vez que se consigue el máximo de ventas posible”. Plazo para su consecución: un año.
Pero ahora surge la pregunta: ¿Introducir un producto consiste en distribuir el producto a 500 detallistas o solamente a uno? ¿El máximo de ventas posible está en los 100 000 dólares en seis meses y en un millón de dólares en un año? ¿Qué cifras prueban que se ha logrado introducir el producto? ¿Qué quieren decir exactamente los términos utilizados en la formulación del objetivo? ¿Qué es eso de dominar el mercado? ¿Se domina el mercado cuando se tiene un 100, un 90 o un 50 por 100 del mismo? Es posible dominar un mercado fragmentado con un 25 por 100 (o menos) del mismo. Obsérvese que los objetivos se fraccionan en unidades intermedias más pequeñas dentro del período global de tiempo marcado. Estos objetivos de más corto plazo también constituyen metas. Así el máximo de ventas posible puede definirse al final del período indicado (un año) o en intervalo más cortos, digamos de seis meses. Podemos hacer lo mismo con la definición del dominio del mercado.
Hay sólidas razones que aconsejan especificar y anotar las metas, lo cual permite concentrar esfuerzos en el logro de lo que realmente importa para alcanzar los objetivos previamente establecidos.
Las Metas de Producción son la expresión de lo que se quiere alcanzar en términos de productos o servicios. Las Metas de Gestión hacen referencia a la calidad del proceso que da lugar a la obtención de dichos productos.
Las Metas de Producción
Las metas de producción contienen una declaración explícita del tipo de productos, de los niveles de actividad o estándares de productividad y se refieren generalmente, a las preguntas ¿Qué? y ¿Cuándo? A diferencia de los objetivos, se proyectan a plazos más cortos, por lo general un año.
No son necesariamente de tipo cuantitativo; pueden también ser cualitativas, como por ejemplo cuando hacen referencia a acciones no cuantificables, como es el caso de la regulación de mercados, la formulación de políticas o las relaciones exteriores, o cuando responden a objetivos de tipo normativo, cuya finalidad es dar un marco ético - político a la acción de la institución .
En el caso de las empresas estatales esta distinción reviste particular interés, ya que los indicadores cuantitativos habitualmente dan cuenta de la gestión de éstas en términos de rentabilidad, es decir, de su actuación desde un punto de vista netamente económico; en tanto que los indicadores cualitativos representan la misión estatal que los ha definido y que muchas veces comporta un rol estatal de carácter subsidiario.
Como ejemplo podemos citar la actuación del Estado como empresa de puertos aéreos, lo más probable es que en la capital nacional y en las capitales regionales más importantes pueda evaluar su desempeño desde un punto de vista cuantitativo haciendo referencia a su rentabilidad, ya que los flujos aéreos y de pasajeros alcanzan volúmenes que lo permiten, en tanto que estos mismos indicadores podrían no ser indicados en puertos aéreos de regiones muy pequeñas donde el flujo de vuelos y el volumen de pasajeros es mínimo, pero donde al Estado le interesa tener presencia por ejemplo por razones de seguridad nacional, defensa e integración territorial, en estos casos los indicadores a utilizar responden básicamente a indicadores de tipo cualitativo que den cuenta del rol subsidiario que allí debe jugar el Estado.
Las Metas de Gestión
Las metas de gestión tienen una característica fundamental y es que hacen referencia al ¿Cómo?, esto es, a la calidad del proceso que da lugar a la obtención de dicho producto.
De lo anterior se desprende que una meta de gestión:
- Debe contener el propósito de mejorar los procesos institucionales en alguna de sus dimensiones: calidad, costo, cobertura, eficacia o eficiencia.
- Debe ser un compromiso, cuyo cumplimiento dependa básicamente de la acción interna de la organización y no de las decisiones de otros servicios públicos o de factores exógenos, como el nivel de actividad económica; las decisiones que tomen agentes privados, los cambios bruscos en la demanda por prestaciones, etc.
Aunque las metas y los objetivos son lo que la empresa como proveedor del producto o servicio quiere, y nada hay de malo con ello, no hay que olvidar los deseos de los posibles clientes. Por ello, hay que conseguir y destacar alguna ventaja diferencial, algo que sólo la empresa tenga y de lo que los competidores carezcan. Si no es así, los clientes no comprarán. Por último, la ventaja diferencial debe proporcionar beneficios y satisfacciones que sean perceptibles para los clientes, no sólo para uno mismo.
Variables ambientales
La determinación de las variables ambientales se logra al realizar el análisis del ambiente externo e interno de la organización. La Teoría de Sistemas ayuda mucho en este aspecto ya que brinda la base teórica para reconocer adecuadamente las variables del macroambiente y del microambiente que influyen de manera determinante en la organización.

El análisis externo: El entorno
Se refiere a la identificación de los elementos que se encuentran fuera de la organización y que normalmente no son controlables desde la gestión gerencial, y pueden condicionar su desempeño, tanto en sus aspectos positivos apoyando los resultados (oportunidades), o negativos frenando la consecución de los objetivos (amenazas).
En este análisis se puede reconocer como áreas relevantes:
- La evolución económica del país, sus condiciones de crecimiento y desarrollo, los aspectos económicos de las relaciones internacionales, los tratados de comercio.
- Los cambios demográficos y culturales que alteran los niveles de demanda.
- La emergencia de recursos tecnológicos y avances científicos que el servicio debería conocer y eventualmente adoptar.
- Las políticas públicas y las prioridades que se han definido para el sector al que pertenece el servicio.
- El riesgo de factores naturales estacionales o accidentales (clima, terremotos, inundaciones, sequía) y los planes de contingencia que correspondan al servicio.
El análisis de ese contexto se orienta y ordena principalmente hacia la identificación de las amenazas y oportunidades que el ambiente externo genera para el funcionamiento y operación de la organización.
Por supuesto es preciso entender que ni las unas ni las otras son estáticas ni definitivas. Las oportunidades no son permanentes ni en el tiempo ni para cada servicio, y se podría afirmar que las amenazas son tales sólo hasta que son identificadas, ya que desde ese mismo momento, bien manejadas, pueden transformarse en excelentes oportunidades para la acción.
Ejemplos de Amenazas:
- Las demandas del sector privado por personal calificado técnica y profesionalmente, formado en la administración pública y prestando actualmente sus servicios en ella, pueden provocar un éxodo que afectará el cumplimiento de las metas.
- Aumento explosivo de la demanda por servicios de calidad por parte del público usuario.

Ejemplos de Oportunidades:
- La ciudadanía reconoce ampliamente la competencia técnica y la legitimidad de la institución para intervenir en el área.

El análisis interno
El análisis interno es el análisis de todos los elementos bajo el control de la gestión gerencial que se encuentran presentes en el día a día de la organización. De este análisis se obtienen fortalezas y/o debilidades que facilitan y/o frenan respectivamente los resultados esperados en relación con la misión.
Este análisis comprende aspectos de la organización, tales como sus leyes orgánicas, estatutos, los recursos humanos que dispone, la tecnología a su alcance, su estructura formal, sus redes de comunicación formales e informales, su capacidad financiera, el clima laboral, el estilo de liderazgo, entre otros.
Es preciso ser cuidadoso en la realización de este escrutinio interno, ya que si sus propósitos no son bien expuestos, puede ser vivido por los miembros de la organización como una forma de control. Es válido reiterar que un ambiente participativo e informado facilita la introducción de cambios que, entre otras cosas, deben propiciar una mayor realización personal y profesional de todos los implicados y por lo tanto una mayor satisfacción en el trabajo.
Una debilidad frecuente en la mayoría de organizaciones está en su relativa rigidez para adaptarse a nuevos desafíos. Uno de los aspectos en que esta condición se hace presente es en la relación entre los procesos administrativos y la Informática. La incorporación de nueva tecnología computacional por ejemplo, suele generar cambios frecuentemente mal asumido, así como la subutilización de los equipos, producto tal vez de no considerar las debilidades de la organización tales como la estructura de relaciones y las dificultades que ella impone para absorber nuevas prácticas de trabajo derivadas del cambio tecnológico.
Se trata de identificar dónde están realmente las ventajas relativas en un contexto de cambio acelerado, en el que la tradición es un valor rescatable, en tanto se le dé espacio a la creatividad.
Ejemplos de Fortalezas:
- La institución cuenta con especialistas altamente calificados a nivel nacional e internacional.
- La capacidad instalada con que cuenta la institución y la calidad de sus recursos humanos, le permitirán participar con ventajas en ciertos mercados de servicios a la par con entidades del sector privado.
Ejemplos de Debilidades:
- La organización no percibe con suficiente claridad la importancia de la capacitación, lo que produce escasas oportunidades de desarrollo técnico y profesional para el personal.
- Las comunicaciones con los usuarios son insuficientes para dar cuenta de las mejorías en oportunidad y disponibilidad de los servicios.
Diagnostico: Análisis FODA
En el diagnóstico usaremos la matriz FODA. El análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es un proceso que busca determinar de manera clara, amplia y objetiva el presente de la entidad, tomando como base el entorno y el medio interno de la misma.
Análisis del Medio Interno Análisis del Medio Externo
Ámbito Positivo( + ) FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Ámbito Negativo( - ) DEBILIDADES AMENAZAS

Fortalezas
Representan los principales puntos a favor con los que cuenta la empresa o institución en cuatro amplias categorías: Potencial Humano, Capacidad de Proceso (lo que incluye equipos, edificios, sistemas), Productos y Servicios y Recursos Financieros.

Debilidades
Algunos autores suelen cambiar el nombre de Debilidades por el de Limitaciones porque el primero implica que algo anda mal o con lo cual se debe convivir como si fuera una discapacidad; envía un mensaje negativo. El término limitaciones contiene menos prejuicio asociado, la debilidad no es más que falta de fuerza. Las limitaciones relacionadas con potencial humano, capacidad de proceso o finanzas se pueden reforzar o tomar acciones a modo que impidan el avance.

Oportunidades
Son eventos o circunstancias que se espera que ocurran o puedan inducirse a que ocurran en el mundo exterior y que podrían tener un impacto positivo en el futuro de la empresa. Esto tiende a aparecer en una o más de las siguientes grandes categorías: Mercados, Clientes, Industria, Gobierno, Competencia y Tecnología.

Amenazas
Son eventos o circunstancias que pueden ocurrir en el mundo exterior y que pudieran tener un impacto negativo en el futuro de la empresa; tienden a aparecer en las mismas grandes categorías que las oportunidades. Con un enfoque creativo, muchas amenazas llegan a tornarse en oportunidades o minimizarse con una planeación cuidadosa.
Para realizar el análisis FODA se utilizan las "matrices de comparación", que permiten la formulación de distintas estrategias:


Estrategia Desarrollo
FO Uso de las fortalezas de una organización con el objeto de aprovechar las oportunidades.
DO Mejora de las debilidades, valiéndose de las oportunidades.
FA Uso de las fortalezas de la organización para evitar o reducir el impacto de las amenazas.
DA Eliminar las debilidades y eludir las amenazas.

Para realizar la comparación entre los elementos se debe elaborar una representación gráfica de los mismos, tal como se indica a continuación:
Para construir la matriz FODA, una vez que se han elaborado los listados con las fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades clave se procede:
- Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar la estrategia FO resultante en la casilla apropiada.
- Comparar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar la estrategia DO resultante.
- Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes.
- Comparar las debilidades internas con las amenazas externas y registrar las estrategias DA resultantes.
El objetivo de esta comparación es generar estrategias alternativas factibles, no seleccionar o determinar las mejores estrategias.
Dado que este análisis requiere un análisis más complejo y estratégico se requiere la participación de la alta dirección.
Si se ha logrado un buen listado de las debilidades y fortalezas de la institución, junto con las oportunidades y amenazas que presenta el entorno, el análisis de la Matriz FODA, puede entregar un adecuado panorama dentro del cual determinar los objetivos estratégicos:
Oportunidades Amenazas
Fortalezas Potencialidades (FO) Riesgos (FA)
Debilidades Desafíos (DO) Limitaciones (DA)

La identificación de las distintas combinaciones es clave para el proceso, ya que permite determinar lo objetivos de la organización y definir los proyectos que pondrán en marcha todo el proceso.

Las potencialidades, surgidas de la combinación de fortalezas con oportunidades, señalan evidentemente las más prometedoras líneas de acción para la organización. Por el contrario, las limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas, colocan una seria advertencia, mientras que los riesgos y los desafíos, determinados por su correspondiente combinación de factores, exigirán probablemente de una cuidadosa consideración a la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro deseable.


Estrategias y tácticas
Existen definiciones de las estrategias como: “El resultado del proceso de decidir sobre los objetivos de la organización, sobre los cambios en éstos sobre los recursos usados para alcanzarlos, y sobre las políticas que han de regular la adquisición, el uso y la disposición de estos recursos”
Chandler define la estrategia como: “La determinación de las metas y objetivos básicos a largo plazo, y la adopción de recursos de acción y la asignación de recursos necesarios para llevar a cabo estas metas”.
Las estrategias, denotan un programa general de acción y un despliegue de esfuerzo y recursos hacia el logro de objetivos. Especialmente cuando se piensa en las principales estrategias de una empresa, éstas implican objetivos, el despliegue de los recursos para alcanzarlos y las políticas principales que han de seguirse al usar estos recursos.
El término estrategia procede del griego strategós, que quiere decir “la técnica del general”. Así como la estrategia indica el modo de alcanzar los objetivos, las tácticas muestran el modo de ejecutar la estrategia. En términos militares, lo que se lleva preparado al campo de batalla es la estrategia; lo que se lleva a cabo en el campo de batalla son las tácticas.
El concepto de estrategia vinculado a la planificación, considera varias dimensiones que resultan clave. Estas son:
- Determinar y revelar el propósito organizacional en términos de objetivos a largo plazo, programas de acción y prioridades en la asignación de recursos.
- Establecer un patrón de decisiones coherente, unificador e integrativo.
- Buscar una ventaja sostenible a largo plazo en las áreas claves del servicio, respondiendo adecuadamente ante las amenazas y oportunidades en el medio ambiente del servicio, y las fortalezas y debilidades de la institución.
- Definir la naturaleza de las contribuciones económicas y no económicas que se propone hacer en sus usuarios.
- Seleccionar los programas, proyectos y actividades que la institución desarrollará ó aquellos que considera pertinentes desarrollar en el mediano plazo.
Así por ejemplo, la definición de los objetivos y sus correspondientes estrategias permitirá seleccionar las actividades prioritarias para el mejoramiento del servicio u organización y aprovechar las ventajas que aparezcan relacionadas con su actividad.

Estrategias Genéricas:
-De crecimiento
-De reducción
- Ofensiva
- Defensiva
- Analítica
- Reactiva
- De liderazgo por costo
- De diferenciación

Presupuestos
Será el resultante de los presupuestos económicos de los diferentes departamentos. En el se prevé el mes en que se espera que se produzcan los hechos económicos de la empresa: ventas, compras, publicidad, amortizaciones. Pudiendo anticipar de forma simulada y aproximada el resultado esperado del ejercicio.
Refleja la previsión valorada de los hechos económicos en el mes en que se producen. Ejemplo: en el mes de enero se constara las ventas previstas en ese mes aunque se prevé cobrarlas e marzo
Ejemplo: en el mes de enero constaran los gastos previstos por la compra de materia prima en dicho mes, aunque la previsión de pagos corresponda a marzo.

Presupuesto Financiero
- Será la resultante de los presupuestos financieros de los diferentes departamentos, en el se prevén las entradas y salidas de dinero en el mes en que se producen, pudiendo anticipar de forma simulada y aproximada el flujo de tesorería mensual.
- Contiene la previsión valorada de las entradas o salidas de dinero de la empresa como consecuencia de los diferentes hechos económicos que se esperan realizar.
- Ejemplo: en el mes de marzo se anotaran los ingresos esperados con motivo de ventas realizadas con anterioridad.
- Ejemplo: en el mes de marzo contendrá los pagos estimados en concepto de materia prima adquirida con anterioridad.
Programación y coordinación de acciones
Una vez que se tiene todo el plan desarrollado lo siguiente es determinar ¿Quiénes? y ¿En cuánto tiempo? Deberán ejecutar las acciones que se han establecido para la consecución de las metas y objetivos planteados.
En esta parte del plan son de suma utilidad herramientas como Diagramas de Gantt, CPM y PERT que permitirán llevar un control de los tiempos programados y los tiempos reales de ejecución de las distintas actividades.
Establecimiento de controles
El equipo a cargo de la elaboración del plan puede determinar las mejores herramientas de control del desempeño del trabajo, es decir, verificar que las cosas marchen de acuerdo a lo establecido.
En los últimos años han surgido técnicas algo complejas que podrían servir de referencia al momento de establecer técnicas de control. Estamos hablando del Cuadro de Mando Integral o Balance Score Card.
Las técnicas de control de la evolución de las actividades, planteadas por el Balance Score card, invitan a un desarrollo parejo de todas las áreas involucradas de manera que todas las partes de la organización avancen y/o desarrollen en la misma proporción, generando un equilibrio beneficioso para el cumplimiento de los objetivos del plan en ejecución.

Plan de contingencias
La globalización, la economía mundial y el cada vez más influyente factor social hacen de la realidad de las organizaciones un medio totalmente cambiante, un ambiente dinámico.
Los planes estratégicos modernos exigen la presencia de un plan de contingencias que permitan a la organización hacer frente a cambios bruscos del ambiente, estos cambios pueden ser:
- Desastres naturales (Fenómeno del Niño, sequías, inundaciones, etc).
- Políticos (Golpe de Estado, falta de gobernabilidad)
- Económicos (nuevos impuestos, reducción de ingresos de consumidores).
El plan de contingencias evitará que el trabajo programado se vea afectado o fracase. Además una característica de los planes actuales es el ser proactivo par hacer frente al entorno dinámico en el cual se desarrollan.

Limitaciones y recomendaciones para el trabajo de planificación
Albert Einstein escribió "Yo creo en la intuición y en la inspiración.... a veces siento que estoy en lo correcto sin saber por qué. La imaginación es más importante que el conocimiento. El conocimiento es limitado, en tanto la imaginación abarca el mundo entero, estimulando el progreso, y dando nacimiento a la evolución".
Es evidente que el proceso de planificación estratégica va a ser distinto en cada entidad, debido a que se trata de realidades diversas, con labores, usuarios y funcionarios de características particulares. Sin embargo existe una serie de elementos que pueden ser comunes, cualquiera sea la institución de que se trate, los que pueden fácilmente ser traducidos en recomendaciones.
Por otra parte, todo proceso de planificación puede tener limitaciones que es importante tener en cuenta para evitar frustraciones y malas experiencias:


Sus costos pueden ser mayores que sus beneficios.
La planificación estratégica consume tiempo y dinero, recursos que de no ser utilizados adecuadamente podrían ser gastados más productivamente en otros objetivos. Antes de involucrarse en un proceso de planificación estratégica es bueno preguntarse:
¿Cuáles son los beneficios y cuáles son los costos del proceso específico que se quiere implantar?
Si los costos parecen mayores que los beneficios, sería recomendable postergar el proceso o resolver los problemas que involucran costos al realizar una planificación.
La Planificación Estratégica no es una herramienta de manejo de crisis.
Es un hecho que muchas organizaciones que implementaron eficaces procesos de planificación en sus buenas épocas estuvieron en mejores condiciones para enfrentar momentos de crisis que las afectaron posteriormente, que otras que carecieron de tal ayuda.
La restricción más grande de la planificación estratégica se produce cuando los propios directivos de la institución no están comprometidos o no están dispuestos a actuar sobre lo que se planifica.
Los críticos de la planificación estratégica han hecho notar que hay muchas organizaciones que desarrollan planes deficientes, planes basados en supuestos falsos sobre lo que ocurrirá en el futuro u organizaciones que no cuentan con funcionarios capacitados para desarrollar la planificación. Si se estima que la planificación es o va a ser improductiva será preferible reorientar los grupos de trabajo hacia otras actividades o pedir ayuda a consultores especializados: buenas planificaciones requieren de un buen nivel de implantación.
No hay que sobredimensionar la literatura ni el rol del consultor.
Aunque es evidente que no se puede copiar al detalle, siempre es posible buscar inspiración para decidir el curso de acción propio. Llegado el momento de escoger, es preferible un modelo sencillo a uno que aparentemente ofrece mejores soluciones a una multiplicidad de problemas. La experiencia indica que las organizaciones empiezan a modificar y agregar elementos desde el segundo o tercer período de planificación, después de haberse familiarizado con un modelo básico.
En la mayor parte de los casos los que saben mejor lo que se debe hacer son los propios miembros de la organización, siempre que se dé un ambiente propicio para analizar los problemas. En este sentido, un consultor puede desempeñar adecuadamente el rol de un animador o facilitador del proceso, pero no el de quien está a cargo del desarrollo del plan.
¿Cómo empezar?
Si bien los pasos de una planificación estratégica son en principio secuenciales, admiten siempre un tratamiento reiterativo, puesto que cada nuevo avance puede demandar ajustes a lo ya hecho. Junto con esto, el Plan debe ser discutido y revisado por los distintos estamentos de la organización, en una serie de ciclos desde el nivel directivo hacia los niveles operativos, en un movimiento de ida y vuelta.
Conformar un Equipo de Planificación
El grupo responsable de la planificación estratégica, puede estar formado por unas cinco a diez personas adecuando su tamaño y características a las de la institución y cuidando que exista suficiente unidad en el grupo como para conformar equipo, a la vez que suficiente capacidad de iniciativa como para que exista sinergia.
No existen normas o condiciones estrictas en torno a quiénes deben conformar un equipo para conducir este proceso. Dependerá de la naturaleza y tamaño de la institución y del estilo de gestión entre otros factores. Sin embargo hay que tener en cuenta que la planificación estratégica es esencialmente una tarea colectiva.
Al respecto, es preciso contar con la presencia de los ejecutivos o directivos de la institución o servicio, las jefaturas en sus distintos niveles, los representantes de las organizaciones laborales ligadas a la institución o servicio y los líderes naturales que suelen tener un mayor conocimiento de los diversos niveles de la organización, de sus operaciones y de sus aspectos más críticos.
Algunas de las características de un equipo de planeación efectivo son las siguientes:
- Objetivos y metas claras, entendidas y aceptadas por todos, con un calendario de reuniones y tareas efectivas, en un clima de trabajo relajado pero dinámico.
- Todos los miembros del equipo son escuchados y sus ideas expuestas al grupo. Como norma, las decisiones no se deberían someter a votación, sino ser objeto de reflexión y profundización en busca del consenso.
- El equipo debe estar en permanente contacto y debe recibir constante retroalimentación, tanto de los niveles jerárquicos como de los miembros de la organización.
Establecer un Cronograma de Trabajo
Una primera demarcación que puede darse el equipo de planificación es la de establecer plazos para el desarrollo de cada una de las fases o etapas del proceso: el diagnóstico o análisis de la situación con su correspondiente Matriz FODA, la determinación de la misión del servicio u organización, la definición de sus objetivos estratégicos y sus correspondientes procesos de consulta y participación.
Dado que una de las primeras tareas tal vez la más intensa y que marcará desde un comienzo la calidad de todo el proceso será el análisis de las condiciones externas e internas de la institución, el equipo de planificación podrá desde ya establecer algunos criterios para su desarrollo.
Algunas de las preguntas a responder al respecto son:
- ¿A quiénes consultar, hasta qué niveles, cómo, cuándo?
- ¿Qué forma pueden tomar las consultas: reuniones, entrevistas individuales, formulario escrito, talleres de tipo participativo?
- ¿Quién o quiénes llevan a cabo las consultas?
- ¿Quién o quienes procesan la información?
- ¿Qué tipo de documentos recopilar?
- ¿Con qué frecuencia y por qué medios se comunica al conjunto el camino ya recorrido?
- ¿Cómo se recogen y procesan los aportes, comentarios o sugerencias de los participantes en tales ocasiones?
- ¿Quiénes, cómo y cuándo se toman las decisiones claves sobre las que ya no se volverá atrás?
- ¿A través de qué mecanismos y con cuánta premura y oportunidad esas decisiones serán comunicadas al conjunto?